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玉柴配司:改革释放活力 喜夺一季度开门红

     一季度,玉柴配司销售额达1.73亿元,同比增长17.47%,完成年度预算目标的30.62%,实现一季度生产开门红。

成绩的得来,得益于玉柴配司的变革创新,来自于玉柴配司全体员工的努力拼博。


2019年初,玉柴配司对组织机构和干部聘任进行大刀阔斧的改革,有效地激发了全体员工的活力。



打破子企业界限、拆除部门墙,实现资源共享,力求效率最高,是此次机构改革显著的特点。将玉柴配司体系3个子企业——玉柴配司、装备企业、曲轴企业实行一体化管理,将装备企业、曲轴企业当作玉柴配司的内部车间进行管理。撤销科段层级,将工段整合为车间,实行“车间―班组”管理。改革后,玉柴配司下设5部1中心3车间共9个机构,比改革前精简了10个,精简率达52.63%。


“此次机构改革力度是前所未有的,完全是针对玉柴配司存在的各自为政、扯皮较多、效率不高、资源调配困难的弊症,将有利于企业资源的共享,大大提高生产效率,充分体现经营班子的智慧和魄力。”生产计划部经理李殿毅对这次机构改革充分看好。作为玉柴配司产出的总负责人,他对车间、部门的扯皮推诿感受最深,也希望此次改革能大大提升企业的管理效率。



精简干部,让有激情、想干事的年轻人走上领导岗位,让有个性的干部有施展的舞台,是玉柴配司经营班子的用人观。中基层管理干部由原来的34名精简为13名,优化了61.76%。其中有6人为新提拔的年轻干部,平均年龄为34岁,80后已成为玉柴配司干部的主力军。



张鑫,30出头的小伙子,曾在2018年的公开竞聘中,以产能提升“九有法”和班组管理“三个一”赢得评委的青睐,脱颖而出,出任通铸工段工段长。他有冲劲,有想法,敢于管理,不怕得罪人,2018年带领通铸工段交出了一份亮丽的答卷:总产出同比增长17.95%,综合成本同比下降4.89%。玉柴配司经营班子决定,改革就是要用这种冲锋在前,敢于创新,有担当、有抱负的干部。

看到提拔为铸造冲压车间主任的文件后,张鑫既感到惊讶,又感到责任重大,满满的干劲充满胸怀。从此,张鑫一心扑在车间里,从资源整合、人员调配、小组合并、集中办公、产能提升、降本增效等方面对车间进行了大张旗鼓的改革。上任不到两个月,就解决了曲轴铸造线产出长期偏低的顽疾,曲轴毛坯产出从400箱/天提升到550箱/天,增长37.5%,实现了铁型二线产能提升对赌协议目标。张鑫用行动和业绩证明了自己的能力,也回报了企业对他的信任。



激励机制改革迸发激情



经过深思熟虑,玉柴配司董事长陈宁斌提出激励机制改革的思路:以绩效论英雄,凭贡献取薪酬,谁为企业创造的收益大,谁的收入就高。



为此,玉柴配司将财务部、管理部合并,成立新的管理部,将预算、绩效、薪酬分配统一管理,建立以预算为抓手,以目标为导向,以对赌为手段,绩效与薪酬挂钩的激励机制。新的管理部成立后,迅速制订方针目标系统图,并将其转化为各部门的绩效合同、对赌协议,以合同、协议形式将预算目标转化为部门、岗位目标,刚性实行,对完成的进行奖励,对不完成的进行考核。



苏治盛,玉柴配司成本管理负责人,对此深有感触。“以前降成本奖励,都是在项目完成后,企业综合平衡后再确定奖励金额。现在不一样了,对赌协议签订后,完成降成本目标后得多少奖励,一清二楚,大家的干劲提高了。”



此外,发电机厂家玉柴配司还针对不同的改善项目,签订不同的对赌协议,如技术攻关、质量改善、产能提升等。


曲轴毛坯产量长期徘徊在400箱/天,是玉柴配司曲轴产出的瓶颈。铁型二线班组与企业签订对赌协议,如产量连续突破550箱/天,企业将奖励车间20000元。签订对赌协议后,车间全体员工迸发出巨大激情,从时间利用、节拍调整、工序调整、瓶颈工序消除等方面入手,想方设法提高产能,如期达成目标,获得企业的表彰嘉奖。



激励机制的改革,有效地促进企业的产出。2019年第一季度,玉柴配司产出曲轴毛坯85210根,加工曲轴成品48727根,机体产出18410台,油底壳产出交付56313台,均创造历史新纪录。



外拓市场成绩喜人



玉柴配司董事长陈宁斌多次在管理干部会议上提出实行“以客户为中心的全员营销”理念。所谓“以客户为中心的全员营销”就是强调人人都要有市场意识,人人心中都要装着客户,人人都要为客户创造价值。



从此,市场营销不再仅仅是营销部的事,而是各个职能部门共同的事。营销部外出开拓新市场,不再是单兵作战,而是联合“兵团”。

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